Praktyczne zastosowanie cyklu Deminga i koncepcji ciągłego doskonalenia na produkcji i to jak program do zarządzania produkcją może w tym pomóc.

Na ogół cykl Deminga, działania doskonalące i PDCA to takie pojęcia, które bardzo rzadko są wykorzystywane w małych firmach. Towarzyszą im mity i strach przed wdrożeniem, chociaż często są nieświadomie stosowane. Z doświadczenia pracy w konsultingu i przy wdrożeniach systemów ISO 9001 wynika, iż mimo swej prostoty, jest to  jedna z bardziej niezrozumiałych zasad. Poniżej wyjaśniamy o co tak naprawdę chodzi w ciągłym doskonaleniu na produkcji oraz podajemy praktyczne przykłady zastosowania w małej firmie produkcyjnej. 

Czym jest cykl Deminga?

Cykl Deminga, powszechnie znany również jako cykl PDCA (z ang. Plan-Do-Check-Act lub cykl P-D-S-A Plan-Do-Study-Act), schemat PDCA lub koło Deminga, to opracowana przez Williama Edwardsa Deminga koncepcja, która w swoich zasadach ściśle odnosi się do zarządzania jakością i polega na zastosowaniu odpowiedniego podejścia do realizacji konkretnych działań i procesów. Według cyklu Deminga ciągłe doskonalenie przebiega w kilku logicznie następujących po sobie etapach. Są to: planowanie, wykonanie, sprawdzenie oraz działanie/usprawnianie. 

W trakcie pierwszego etapu – planowania – określony zostaje główny sposób działania, który ma za zadanie doprowadzenie do osiągnięcia celu jakościowego. Definiowany jest w tym przypadku cały proces – jego istota, początek oraz koniec. Tworzona jest lista i sekwencja występowania kluczowych dla procesu zadań. Określane są także ewentualne przyczyny powstawania problemów oraz wybierane są najbardziej korzystne rozwiązania. 

Drugi etap, czyli wykonanie, polega na wdrożeniu wcześniej zaplanowanych działań oraz na gromadzeniu wiedzy. Testowane są również efekty potencjalnych rozwiązań. 

W trakcie trzeciego etapu – sprawdzania – weryfikowane są wyniki dotychczasowych działań. Sprawdza się stopień oraz jakość wykonania celów zawartych w ustalonym planie. Rzeczywiste wyniki są analizowane i porównywane z założonymi celami. 

Ostatnim, czwartym etapem procesu, jest usprawnianie. Tu istotne jest monitorowanie i kontrolowanie prawidłowej realizacji całego procesu. W razie wystąpienia jakichkolwiek różnic między wynikami faktycznymi, a planowanymi przeprowadza się działania korygujące. 

Jeśli uprościmy cały cykl Deminga to tak naprawdę istotne będą działania korygujące i zapobiegawcze. W obecnej wersji normy ISO z 2015 roku działania zapobiegawcze zmienione są na działania mające na celu obniżenie ryzyka. Chodzi tu o to, że po prostu gdy coś złego się wydarzy, można od początku zidentyfikować sam problem a dokładnie zidentyfikować to, co było przyczyną problemu. Następnie trzeba wyeliminować przyczynę, a na koniec sprawdzić, po upływie czasu, który sobie założyliśmy, czy tą przyczynę udało się skutecznie wyeliminować. Jeśli ten sam problem dalej się pojawia proces powtarzam. Tym samym przechodzimy z zasady ciągłego doskonalenia, która tyczy się się już nie tylko samych pojedynczych incydentów, do globalnych działań doskonalących bardziej całości firmy. 

Jak program do zarządzania produkcją może wpłynąć na zastosowanie cyklu Deminga?

Poniżej prezentujemy cztery przykłady wykorzystania programu do zarządzania produkcją w koncepcji ciągłego doskonalenia.

1. Błędy na produkcji

Czasami na produkcji regularnie pojawia się ten sam błąd np. operatorzy na danej maszynie stale zapominają wywiercić otwór lub finalnie ma on postrzępione krawędzie. Skutkuje to reklamacją. Klient narzeka, a czas leci. Co możemy zrobić w tym momencie? Dobrze byłoby ustalić przyczynę takiego błędu, aby wiedzieć jak powstał: czy operator po prostu zapomniał o danej czynności, a może było to na tyle nietypowe zadanie, że regularnie zostało pomijane na danym produkcie. Jak możemy ten błąd usunąć? Bardzo łatwo – w momencie gdy mamy Prodio wystarczy, że do produktu dodamy zdjęcie. Wystarczy załączyć poglądową fotografię otworu czy detalu z tym utworem i możliwie najprościej, np. w programie Paint, zrobić kółko i napisać na zdjęciu uwagę: “wyszlifować krawędzie”.

Następnym razem operator podejmujący takie zlecenie od razu automatycznie będzie widział zdjęcie z napisem informującym o potrzebie wygładzenia krawędzi i wykonania otworu.  Jest znacznie większa szansa, że wizualna uwaga sprawi, iż będzie pamiętał o technologii. 

Podobnie ma się rzecz z drukowanymi zleceniami produkcyjnymi. Można w uwagach do technologii wpisać, że należy krawędzie wygładzać i kiedy operator weźmie kartkę z kodami kreskowymi i opisem technologii, to od razu zobaczy zapisana uwagę. W kolejnym etapie patrzymy czy przy wykonaniu produktu pojawiła się ponownie ta sama reklamacja dotycząca  szlifowania krawędzi. Jeśli wszystko jest w porządku nie ma potrzeby wprowadzać dalszych zmian, działanie możemy uważać za zamknięte.

Innymi przykładami prostych działań korygujących na produkcji jest wpisywanie uwag odnośnie technologii lub rozbudowanie informacji jakie zbieramy odnośnie naszych produktów. Przykładowo, jeśli będziemy bardziej szczegółowo wypisywali karty technologiczne np. odnośnie parametrów maszyn czy jakiś temperatur i czasu, w którym należy wykonać produkt, zminimalizujemy prawdopodobieństwo tego, że pracownik “z głowy” uzupełni dane i coś zepsuje.

2. Cykl Deminga a normy pracy

Przychodząc ze skali mikro działań jakim np. jest konkretna reklamacja do bardziej globalnych zastosowań przyjrzyjmy się wykorzystywaniu cyklu Deminga do kontroli norm czasu pracy w odniesieniu do technologii produkcji.

Warto zauważyć, iż dobrze jest do każdego produktu mieć jasno sprecyzowaną technologię i wypełnioną kartę produktu, gdyż to pozwoli na kontrolę norm wykonania i utrzymanie dobrych standardów i jakości.

Ponadto trzeba pamiętać o mapowaniu. Wiele obecnie stosowanych koncepcji zarządzania opiera się na podejściu procesowym. W związku z tym bardzo ważna staje się właściwa identyfikacja przebiegu procesów wewnątrz firmy produkcyjnej, a także na styku firma – dostawca lub klient.

Wynikiem identyfikacji procesów jest mapa, ukazująca realizowane zadania w graficznej formie – schematu blokowego, którego największą zaletą jest czytelność zarówno dla specjalistów danego procesu, jak i dla osób postronnych. Rozpoczynając mapowanie wizualizujemy ogólny obraz organizacji, dający pojęcie o działalności poszczególnych procesów. Następnie można przystąpić do mapowania poszczególnych procesów, w zależności od potrzeb opisując je w sposób mniej lub bardziej szczegółowy. Maksymalna szczegółowość może opisywać konkretne ruchy lub działania osoby wykonującej zadanie. 

Mapowanie procesu do każdej operacji np. toczenia, wiercenia, wycinania umożliwia przypisanie zakładanego czasu i właściwej technologii. Wrzucając takie zlecenie do zakładki zamówień i planując je wyznaczamy budżet czasowy, gdyż program do zarządzania produkcją przemnoży odpowiednie parametry dając klarowny obraz sytuacji. Jeśli mamy np. 100 sztuk do wykonania, a każda czynność w procesie zajmuje 30 minut, to program nam dokładnie wszystko przeliczy. Dzięki temu widzimy, że na wykonanie całego zamówienia mamy kilkadziesiąt godzin, co daje nam plan pracy. 

Następnie zlecenie idzie na produkcję, gdzie ludzie pracują i w programach do zarządzania produkcją ja np. Prodio odbijają się kartkami/kodami wojskowymi. Każda operacja zostaje zarejestrowana i tym samym cały czas pracy potrzebny na jej wykonanie. Na bieżąco można śledzić ile godzin trwała każda czynność czy proces. 

Podczas tworzenia mapy procesów możemy zidentyfikować miejsca, gdzie marnotrawiony jest czas i pieniądze lub istnieje zagrożenie, że wyroby niezgodne mogą być przekazane do kolejnego procesu lub do Klienta. Identyfikacja tych miejsc pozwala na ich późniejszą eliminację.

Analizując czas wykonania możemy odnieść się do uzyskanych wyników. W momencie kiedy widzimy, że przekroczyliśmy zakładany czas (jeszcze podczas produkcji lub zaraz po jej zakończeniu) możemy zastosować trzeci krok zasady Deminga czyli sprawdzanie. Przykładowo mieliśmy zaplanowane 50 roboczogodzin na wykonanie całego zamówienia, a finalnie wyszło 65. Mamy więc 15 dodatkowych godzin. W tym momencie szukamy odpowiedzi na pytanie dlaczego jest tak duża różnica między czasem zaplanowanym a faktycznym czasem wykonania. Możemy zastosować kilka mniejszych działań korygujących, ale przede wszystkim wiemy, że  proces trzeba poprawić albo zmienić. Należy udoskonalić wszystkie elementy przy danej technologii produkcji, gdyż klient płaci tylko za 50 godzin, a mamy wykorzystanych 65 godzin. Jednym z rozwiązań może być podwyższenie normy i oraz ceny przy kolejnym zamówieniu. 

W sytuacji, gdy za kilka tygodni dostajemy takie samo zamówienie, możemy sprawdzić czy te zmiany, które wprowadziliśmy przyniosły pożądany efekt np. zmieściliśmy się 50 godzinach czy zmieniliśmy technologię na 65 godzin, wprowadzając nowe normy i ceny. Jeśli usprawnienia zadziałały i otrzymaliśmy satysfakcjonujący wynik produkcja została zoptymalizowana. Jeśli nie, powtarzamy wszystkie działania doskonalące. Cykl Deminga to swoiste koło, które non stop się kręci, za każdym wykonaniem, za każdą operacją, za każdym procesem.

Innym bardzo dobrym przykładem ilustrującym zastosowanie globalnego cyklu PDCA może być pomiarowanie np. wprowadzenie głównych KPI produkcyjnych. Niewiele firm monitoruje rentowność procesów i wykonania. Przykładowo istotnym mierzalnym wskaźnikiem może być ilość przepracowanego czasu. W systemie RCP (rejestracja czasu pracy) nie chodzi tylko o obecność pracownika na terenie zakładu pracy, a o czas faktycznie przepracowany na maszynach. Jeśli ustalimy że np. czas nieproduktywny to maksymalnie 10 proc. całości czasu pracy, to możemy w tym momencie zacząć go mierzyć. Na rezultaty nie trzeba długo czekać. Jeśli z systemu Prodio wynika, że mamy 20% czasu spędzonego nie na maszynach to od razu wprowadzamy działania naprawcze, czyli identyfikujemy czemu się tak dzieje. W kolejnym miesiącu, czy tygodniu sprawdzamy efektywność tych zmian korygujących.  Analogicznie podobne rozwiązania możemy wprowadzić dla czasów awarii, maszyn, przezbrojeń, przestojów dziesiątki różnego rodzaju KPI. O tym jak wyciągać dane z systemu z systemu, jak z nich korzystać i je analizować przeczytacie w kolejnym artykule.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o różnych sposobach organizacji produkcji przeczytaj ten artykuł.

---